集团战略的实质是经过集团工业组合、整合、协同效应的完成，发明远远逾越单体企业、单个工业的赢利。部分集团企业存在集团管控系统规划与战略结合不严密，乃至分裂脱节的问题。在此景象下，一系列的问题难以解决：总部怎么定位，为分子企业来供给哪些价值，与分子公司的功能与权限怎么界定？怎么树立起有用的战略办理系统，支撑战略落地与履行来保证其战略目标及前景的完成？怎么经过战略导向的绩效系统与绩效导向的薪酬鼓励系统的树立，来保证公司战略的有用施行和管控才能的有用提高？
集团管控系统有必要以集团战略为先导，也因而有必要聚集于战略履行。集团公司经过一系列微观调度和战略管控，保证分子公司按照集团全体布局和战略目的打开运营运作。
子公司作为独立的法人安排，享有运营自主权，尤其是上市公司、合资公司、参股公司。许多母公司不管子公司法人位置，使用总部强势位置，结合总部的行政命令、会议交流、人际来往以及企业家的人格魅力，直接干涉子公司许多的运营办理活动。从表面上看，集团总部对子公司有强壮的控制力，短期和部分对子公司的管控和整合也是高效率、低本钱的；但这是人治，既存在决议计划危险高、限制子公司的发明性与积极性、长时间开展不行继续的问题，更存在违背法令、面对法令危险的问题。因而，除了其它管控方法外，集团管控系统建造有必要引进法人办理管控。
在办理管控的规划与施行中，咱们还发现许多集团企业的办理规划与履行不深化，导致整个管控根底松懈。因而，在管控系统构建和总部控制力提高过程中，需求对办理管控进行深度规划，预埋管控子公司的法理权利，使得集团安全扩张，下降开展本钱。具体操作思路如下：
将集团要行使的权利，在子公司的规章、议事规则、决议计划程序、专业委员会运作等多个视点进行提早的法理约好和预埋，然后取得管控子公司的法理权利；
在符合法理的前提下，有意识地从办理原则安排上扩大母公司统辖子公司严重事务的法理权利，为后续的功能管控、事务管控等直接干涉的管控方法树立法理根底；
强化出资人办理，经过子公司进步型董事会、监事会、专业委员会的改造和派出董监事责权规划等直接干涉的方法，充分行使法理管控权利。
集团管控形式与管控方法的选取需求考虑的要素许多，如事务单元的运营形式、运营规模、事务布局、事务特色及要害价值链，集团对该事务单元办理的信息化水平，别的还包含母子公司前史沿革构成的共同DNA等，即使同一类型的子公司因为上述要素的不同，仍存在着管控形式与管控方法的不同。
常见的选用管控三分法（把管控形式分为操作办理型、战略办理型、财务办理型三种根本形式）设定的集团管控形式，根本只重视事务单元的战略位置、集团总部的资源才能、事务单元的开展阶段三个要素，对事务单元的个性化考虑显着缺乏。个人主张在管控三分法规划结束后，还应统筹考虑上述其它要素与管控形式的选取成果是否抵触。
相同的，在功能管控与事务管控方法选取上，除了标准化规划之外，还需结合母子公司前史及现状、事务特色及要害价值链等许多个性化要素进行深化考量，这以后方能统筹安排定位、设定管控原则与功能界面。
